从事项目管理的工作，我们都习惯先给项目编制项目进度计划，编制项目进度计划有四步，通过WBS的工具方法确定项目工作任务，建立底层工作任务的搭接关系，确定每个底层工作任务的工期；对工作任务进行进度计算，生成进度计划的甘特图或网络图。四个步骤理解不难，进度计划编制上手也很简单，但真正能够做出一份可执行的计划往往就很难，哪些关键点可以突破呢？
梳理工作的搭接关系，一般强制逻辑关系是必须遵守的也不会出错的，但是对进度计划影响最大的其实是对组织关系的处理。组织关系主要涉及对工作、资源的统筹安排及协调，所以经验丰富、系统思维强的人往往更能够更好的处理组织关系，其制定的计划可执行也更强。因此掌握搭接关系的方法不是重点，重点在于结合经验怎么去运用这些方法。尤其对于组织关系的处理，需要结合项目的目标要求、资源现状与约束等来综合统筹安排。
把WBS仅仅当做工作分解的工具，而没有真正把WBS作为管理项目范围的方法。WBS作为工具理解很简单就是借助层层分解的思想来拆解复杂的工作，分解过程中保证每一层级按照同一种规则分解，并且分解过程中保证百分百不漏项、不重复。作为工具很简单，但作为方法则没那么简单。WBS分解是管理范围的有效方法，因此WBS分解选择用哪种分解方式需要结合我们的管理方式、管理需求来综合考虑，毕竟WBS分解的目的是为了对项目工作进行更好的管理。所以有利于管理是WBS分解必须要重点关注的。
在工期制定过程中有2个法则是需要我们关注的，一个是帕金森法则，工作总是要拖到规定的时间才能完成；另外是戈德拉特原则，项目会积累延期，却不会积累提前的时间。因此在估算工期时我们要尽量考虑到管理的风险，从工期上留有余量以规避进度延期的风险。
无论是基于管理来考虑WBS的分解、还是统筹考虑工作与资源等来安排工作关系、以及考虑管理风险而进行的工期估算，我们发现影响进度计划有效性的不在于进度编制的工具与方法，而在于掌握进度计划编制方法的人员。因此提升人员的管理技能、或从组织管理上制定措施减少人员主观的影响对于制定有效可执行的进度计划都是有效措施。
项目经理即便经验很丰富，也难以对所有模块的工作都很了解，所以必须借助项目团队来共同编制项目进度计划，借助团队的力量来弥补人员管理经验的不足，减少人员主观性对进度计划的影响。另外结合实践经验，我们发现即便借助模板编制的计划相对合理但执行起来也可能会难以落地，其原因在于项目团队对于编制的计划未能达
为了规避项目管理人员水平的不同而导致的管理差异性，越来越多的企业开始着手构建企业的典型项目进度计划模板。所谓典型项目进度计划模板，是从企业层级汇聚和该类型项目相关的各类专家共同研究制定的这一类项目进度管理的范本。根据数据的不完全统计，通过进度计划模板制定项目进度计划，可以大大提高进度计划编制的效率（30%-60%）和质量。因为同一类型的项目进度计划的一致性可高达50%级以上，借助进度计划模板可以有效规避不同人员的管理水平差异性，进而提高项目进度计划编制的质量，保证可执行性。
